这几个月因为工作关系，跟一个传统行业的巨型国企有了亲密的合作（长期驻扎对方总部），对于一个大学毕业后一直在互联网公司工作的人来说，虽然一开始对国企的氛围已经有心理准备，但是两个公司文化的巨大差异，还是一次又一次震惊了我。
众所周知，互联网公司以争分夺秒的工作状态著称，互联网公司重新定义了“加班”，也创造了“996”这样的职场新词。互联网公司的一切管理设置，都是为了确保员工在工作上投入更多时间、精力，干更多的活。所以互联网公司会有无数的产品要研发，即使没有新的产品研发，老的产品也可以不断迭代更新，让你在公司的每时每刻都处于被工作驱赶的状态，甚至还要霸占你的业余时间，提供各种交流工具和远程办公工具，让你随时随地能工作。
而这个国企却是完全相反，这个国企的研发组织设置和工作流程设置，似乎就是千方百计地让你做不了事情。
首先是部门设置，总部的权限非常大，地区公司没有自己的机房和研发团队（只有整体外包的ISV团队）。总部集中了很多权力，但是却没有足够的研发能力，总部自有的研发团队基本不研发产品，各种产品分散承包给各个外包公司开发，自有研发团队只作为总部相关产品的研发接口。业务部门也倾向于把需求给外部团队来做，尽量不涉及到总部的自有研发。
在职能设置上，又划分地非常分散，开发和测试团队完全拆开，测试单纯作为职能部分存在，不负责具体产品，只负责根据开发的功能描述做测试覆盖，运维和研发也距离很远（管理上），很多研发问题变成运维问题后，效率变得更低。最后，研发部门没有完全的发布权限，发布还需要业务领导签字，而且是真的“签字”，必须人工跑到领导的办公室让领导手写签字，而领导的办公室在几十公里以外城市另一头。
在工作态度上，这个国企的大部分员工基本没有主动性可言，有可能是因为是“总部”的关系，掌握着资源，不怕别人不来找他，所以一般是别人问一句，做一件事情，做完了也不会主动反馈结果，还是要需求方主动来询问，沟通效率非常低。做事的流程上，做事之前普遍需要向上汇报，领导同意才动手，而且经常是步步汇报，一件事情实际做可能就几分钟时间，但是光等领导答复可能就来来去去花去了好几天。而在事情落地时，总是尽量让事情不粘自己手。能够让需求方直接和做事情的人沟通，则接口人基本上就只做个牵线人。能够让外包来做的，就尽量不让自有研发团队来做。甚至产品的升级发布，能尽量不做的，则尽量不做，以不出事为基本出发点，甚至连发布审批的最高领导都是这样的态度。
为什么是这样的工作氛围呢？从刚来的时候开始，我就对这个国企的组织和激励机制做了很多询问/调研。从旁敲侧击和自己的分析下来，可能主要是一句话，这句话我听过很多次，但是第一次如此真切地体会到，那就是：多做多错，少做少错，不做不错。或者借用投资术语，这是一种风险厌恶型的组织、流程和工作态度。
因为国企的性质，做得多了，不一定有奖励，做的少了，也不会有惩罚，特别是在这里，研发是纯粹的成本部门，也不会关联到业务的业绩考核指标。但是如果线上系统出问题了，那就要层层问责，一紧再紧了。比如这次勒索病毒，这个国企也出了案例，而且还上了新闻，导致的结果就是安全收的更紧，甚至不惜以暂停业务的方式处理。
就是因为这样的怕出事的心态，所以才有上面的总总。因为怕地市公司胡搞，运维的权限一定要收到总部，在权限的配置上，一定是现在要一个，就只给一个，不会为以后留任何余量。因为怕出事，所以尽量把责任分摊甚至转移，所以会有层层审批，宁可给外包做也不给自有团队做，以及处理一件事情拉进来一堆人，但是就是没有人做接口人。
在这样的组织状态下，能够留下来的人有两种，一种是能够做到责任不沾身，同时能让领导有存在感的人，特别是如果还能落地一些事情，那就更厉害了。还有一种就是浑浑噩噩混日子的，因为实际上做成一件事情的阻力太大了，所以他们干脆就不做事了，在个人精力上也不对事情做投入。我遇到的最极端的例子，是一件事情（而且是很小的事情）交代给一个人前前后后不下十次，居然被问及这件事情具体做什么的时候，他还是要来找最开始的需求方询问——可谓是把“事情尽量不粘自己手”发挥到极致了。
第一种人毕竟是少数，能为这些人准备的位置也是有限的，这决定了绝大多数人属于第二种人，但是这实际上是一种很强的逆向淘汰机制。真正有能力，有追求的人，不会甘愿做第二种人，第一种人实际上做得也累，而且位置也有限，于是决定了有能力的人很多会选择离开，而这也反过来让整个组织更加退化。留下来的第二种人会越来越浑浑噩噩，而从平时与他们的沟通中，也不断验证我的这个印象。当然不是说他们的人不好，实际上，大部分人，人品都是正直的，是我愿意去交朋友的，但是如果作为工作伙伴，我却是犹豫的。
这是一种最不好的研发体系，可能也是一种最不好的公司制度，因为人的主观能动性完全用在了规避风险，工作时间大部分用在了处理流程和工作协同。
可以得到什么教训呢？
首先就是，公司一定要奖罚分明。这一点和政府机关不同，国家公务机关是带着权力的服务部门，因为有权，因为是服务，所以以保证质量，确保不出错作为考核重点是没有问题，毕竟服务差一点，总比没有服务更好。但是公司是提供社会消费品的组织，公司提供的产品都是有可替代性的，这决定了公司的产品不能只追求“有”，更要追求“好”，于是公司的产品要不断升级改进。基于这个前提，公司的组织设置，也是要朝着能够更好地升级改进产品的方向去设置，因此，公司里要鼓励做事，鼓励改进升级。当然任何变化总是会带来不确定性，可能会变得更好，也可能会变得更差，这个时候就需要有合适的奖罚机制，奖励变好，对于变坏的改变做区分，因为个人工作过失导致的变坏，给予适当的惩罚，因为公司战略或者部门战略导致的，则由相应的集体管理层负责。这样的奖罚设置，才可以让想做事，有能力做事的人脱颖而出，同时也能淘汰对公司造成消极影响的人。
然后，公司里有层级，有层级就需要有汇报和审批，这是必要的，但是一定不能事无巨细都向上汇报。一定要给每一个层级设置适当的自主权限，这既可以让每一个层级都有决定权和成就感，也能用责任驱动整个组织不断成长，更能让事情的决策和推进更加快速高效。
接着，OA真的很重要，现在的互联网时代了，还用传统的签名审批，真的太拉低效率了。
最后，关于研发部门的定位，研发部门一定不能单纯定位为职能部门或者成本部门，研发部门要和业务挂钩，业务的考核也是对研发效率的考核，这样可以让研发部门有更大的动力改进系统、提高研发人员能力，也就不会出现这个国企这样的，宁可找外包也不给自己的研发团队做的事情。