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体验CTO

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这半年变化依旧非常大。

年初开始接手主营业务的部分研发板块，加之前端团队拆分，分散到各个部门，因此我已经开始多部门跨职能管理。

由于前端技术已经好多年没有实践过，三四月份陆陆续续借周末时间补习了一轮专业知识，五一节宅家的时候，顺便把我的个人项目升级了下，增加的网页和小程序功能。

中间因为ChatGPT爆火，我也成为公司内对大模型摇旗呐喊的先行者之一，迅速推动在我负责的产品线里上线了大模型的应用场景。

五一假期回来，老板突然找我，说基础平台总监要离职了，让我把算法团队也接了。

于是我又迅速从熟悉前端技术的阶段切换到要了解算法技术阶段……

好处是有了个理由，可以找老婆要预算了，立马下单了顶配的最新款Mac Studio。

当然了，最重要的还是在AI 2.0时代，有AI的想法，又管理着算法团队，可以做成很多事。

于是接手算法团队的这几个月，随着对算法技术的深入理解，特别是对大模型的理论学习和实践，结合我负责的业务，我第一次找到了真正创业的感觉——做战略前瞻，共创产品点子，验证技术可行性，最后设计完整的产品上线并商业化。

而在这个过程中，为了产品的最终成功，我在销售策略、运营策略、甚至PR上都倾注了大量的精力。

我都把自己当成这个业务的负责人在做事了，当然很多其他部门的协作同事也是这么看我的……

然而这个时候，另一个方向的选择机会也出现了。

虽然我负责的这个业务线已经初步成型，而且即使算上产研成本也即将突破盈亏平衡点，总体发展向好，但是这个业务线在公司的整体业务盘子里，还只能算孵化中的第二曲线。而且公司里，不管是合伙人层面，还是兄弟部门，对于这个业务是否坚决投入，也是有一些不同声音的。

——也是基于这个原因，所以在这半年里，除了这个业务线的研发管理，老板也在不断给我新的领域（压榨我的价值:-)）

直到8月份的时候，HRD找我聊天，暗示我可以站在更高的视角看事情——比如，不止管这条业务线的研发，或者技术部的几个部门，而是管整个技术部？

我当然也是愿意的。

于是在9月份的竞聘之后，10月份，我正式成为技术部的轮值CTO。

目前，在这个岗位上工作了3个星期了。

角色的变化特别明显，记得任职后第一次跟老板汇报工作安排，我密密麻麻写了一整页的xmind，讲未来半年的组织规划，分机制建设、重点事项、人员管理……其中人员管理方面，几个一级部门总监工作安排基本没有变化，只是对于每个部门内部的人员结构优化，核心岗位做补强等。

老板听完，拿起笔在白板上边画边分析：下半年，我们有这几个核心问题要解决，组织怎么保障？应该这样、这样、这样……随着他的笔画，几个总监的scope被做了一番拆解，关键的战役上也拉出来了几个核心的二级leader骨干。

老板说完，指了指自己画的图：“这是CTO”，又指了指我的图：“这是技术总监”。

是啊，更高的职位意味着更大的权力，也意味着在人员调度和决策上，影响面也会更大。

于是，仅仅是技术部的组织阵型，这三个星期，我来来回回修改了不下十版。

首先，要考虑独立业务方向和重点投入方向的专职团队支持，然后，要考虑各个一级部门总监有各自新的挑战，在这个过程中，也要考虑各个部门的协作关系，有补位的、支撑的、监督的，最后，还有考虑资源的优化配置，核心岗位的核心人员配置、相似方向的资源整合等。

在这三个星期的过程中，除了各种会议，我的工作主要就是和各种人沟通，确实就是老板所说的，以前我还能以事带人，以后主要要靠以人带人了。

新的岗位刚刚开始，能做和想做的事情有很多。

望不负时光。

——写于11.4

这两周做了技术部全员的组织架构调整沟通，也完成了各个部门的下半年规划及通晒，各个层面开始有节奏地动起来，我也开始有精力投入到我自己要重点关注的两个事项上，终于觉得能舒一口气了。

然后周五的时候，HRD又约我吃饭了，我以为就是简单回访一下任职以来的情况，没想到她又带来一个意外的消息。

紧跟着，下午和老板开会，我又要承接更大的挑战了……

过几个月，我再来总结，这跌宕起伏的过程和结果吧，现在，我要先努力继续接住这抛过来的重担。

——写于11.18

我的2022总结

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2022的年初，离开了工作十几年的熟悉环境，投身一个创业公司，其实一开始除了期待，更多的应该是忐忑。

站在一年后的今天再来回顾，做的好的如下：

  • 从0到1建立了一只团队，而且团队的战斗力还不错，基本按时上线了几个比较重要的产品
  • 一步步建立了相对完整的团队规范和人员结构，团队日常事务基本能做到自我运转，只在关键项目和事项上需要我来把关
  • 团队的稳定性很好，做到了视人为人，团队管理中和团队人员充分沟通，也关注人员的成长，同时建立了常态的1 on 1，团队成员的整体满意度比较好
  • 和业务上下游建立了良好的协作关系，以整体负责人的主动性，以业务结果为最终导向，积极推动上下游团队的行动，不局限于自己的专业角色
  • 在公司内建立了比较大的影响力，其中包括两方面：
    • 对于大部门，在公开场合积极分享自己的经验和见解，同时了推动了多个上下游大型项目的落地，在整个大部门的管理者和一线员工都建立了比较大的威信
    • 对于公司的管理层，通过项目的汇报和业务产出的持续曝光，也持续为自己积累着credit
  • 谦逊和原则并存，与所有人的合作中，做到平等沟通，充分交流，涉及到原则底线的，也能够以坚决的态度表达立场
  • 始终保持开放的心态，对于工作安排及时消化，站在老板的角度积极主导自己领域的事务推进

不好的地方如下：

  • 二级管理者招聘滞后，导致一线的细节管理上精力不足
  • 向上管理还需要更常态化，目前还是太少，而且主要是事情驱动，没有问题时主动找主管的次数不够
  • 和销售上游还没有形成比较好的协同关系
  • 现有团队内机制主要解决的是协作和流程问题，团队的专业建设上还没有形成体系

年初刚过来的时候，安排的是去开拓一个新的业务，而我也立即百分百投入到这个事业里面来，目前来看过程和结果整体还不错，所以后续应该会扩大scope。scope大了，也能做更多的事情了，但是，上面做的好的还要继续坚持，做的不好的，也在新的一年里持续反思和改进。

最后，不管做任何事情，一定首先站在业务的发展考量，同时不要给自己设限。

他哪里做错了呢

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老板跟我说了决定之后，虽然当下没太大感觉，但是晚上的时候却失眠了。

其实我是这个决定的受益者，而且从内心深处来说，我其实也非常支持这个决定。

只是没想到会这么快，这么突然，隐隐有种兔死狐悲的感觉。

当然不管内心感受如何，作为职场人，是要理智思考和决策的，理智上来说，他的表现确实不太符合他这个层级的期望，放在这个位置上，就会减缓公司的发展——这在现在的大环境下和公司创业公司的定位下，是不可接受的。这也是身价越高的人，位置越不稳固的原因，公司花了那么多钱，是希望你做出和这个工资匹配的价值的。

所以快刀斩乱麻就是必须。

所谓心要慈，刀要快。

失眠的那天，一直在反思，他有哪些地方做错了呢？

首先，作为一方诸侯，对团队内部的管理掌控不住，团队内部的人事调整还要上级来发现和发起——这体现了对团队发展没思考（或者没动作）。

团队事务拆解到下级团队，居然有下级主管当场反对——这体现了在团队内的公信力不足，或者说不足以让下级信服。

团队的机制建设没有看到产出，至少是没有有效的把工作成果展示出来——如果短期内没有结果，至少要有路线图和阶段性的成果。

人员培养没有看到成果，下级的管理者们没有形成战斗力和外部影响力——团队的人没有战斗力，大家自然而然会联想到管理者没有带好团队。

业务产出一般般，而且团队内工作屡屡成为问题中心——团队今年最重要的项目，延期了一个多月，团队内现有的两个公司级的专项，也是推进最差的，而他的团队是同级别中最大的团队了。

外部影响力不足，除了因为级别带来的天然影响力，在会议等公开场合基本没有主动发声，这也导致了其在跨团队事务中，基本属于被动接受的角色，而其还兼任着一个跨团队虚拟组织的领导工作，而这个虚拟组织基本是由其他活跃分子在推动，而他对虚拟组织形成的决议，也没有推动落实的影响力。

总结起来就是：专业能力上已经比较生疏，导致不能深入到团队的一线事务中（不能在听得见炮火的地方指挥战斗），加上管理机制和动作滞后，导致团队战斗力不高，最后，作为高阶管理者，只执行不推动，没有输出应有的外部影响力。

一个好的公司中层，应该是什么样子的

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对于公司的中层（指公司的CXO以下的管理者），什么样的表现才是好的呢？

首先公司中层的基本画像是，带一个不小的团队（一般都有二级三级团队），有管理某个方向的整体工作的权限。

所以对公司的高层来说，会希望中层做好两个事情：

  • 团队能够人尽其职，这包括了几个方面：人员投入的ROI是合理的、团队是有战斗力的、团队是动态稳定的，能够建立好团队的工作准则，不断提升效率、提高质量
  • 负责的专业方向能够独立做好：中层应该承接好高层的战略目标，做好拆解并落实到团队内部工作中去，并定期和高层做好对焦避免走偏（是对焦而不是把工作交给高层），对于工作推进中有block的点能够做联动打通（必要是寻求高层帮助）

如果在做好上面的基础工作的同时，能做好下面这些，那就更好了：

  • 团队的人员是有成长的，能够为公司培养人才
  • 能够积极发挥影响力，将自己的经验和见解分享到更大的场合和人，帮助公司整体团队成长和整体认知的提升

当然，中层也有一些底线：

  • 不能因为争权夺利而互相倾轧，开展工作的初心应该是为了公司和业务发展

最后，作为中层，我希望做好上面的事情的同时，再给自己加点要求：

  • 保持谦逊，不要因为管理半径的增大而减少对员工的关注
  • 一切最终服务于业务，站在CXO的角度开展工作

创业3月记

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离别

2021.12.31，失眠，凌晨3点从床上爬起来，到公司内网发了我的离职告别帖（也是我的第二篇内网帖，第一篇要追溯到13年我组织新疆自驾游，在内网发帖组团）。

东方露白时，我还是躺回床上，一直睡到将近中午，吃了午饭，开车到公司。

和工位附近的同事安静地告别，3个同事帮我把私人物品搬到车里，一一道别后，我开车到另一个办公区办离职手续。

公司电脑归还了，个人电脑也主动给IT同事格式化了，工牌也归还了，下午5点左右，拿到了象征解除关系的薄薄几张纸。

期间，不断有看了内网帖，过来加微信告别的同事，认识的不认识的，满满的离别的祝福。

下班时间，和两个老同事简单吃了晚饭，开车回家。

在家旁边的马路上放空了好久，调整情绪。很自由，但是又空落落的感觉。

12年来，第一次不需要“上班”了。

12年的岁月，足够改变一个人的方方面面，就连那个工作中才用得到的花名，都比我的真名要远远被叫得更多，仿佛它才是真的“我”。

Gap

两周的gap，更像是补上一些过去的忙碌中欠下的债，情感的和身体的。

1.1到1.6，带着妻儿回了深圳，在弟弟家旁边的亚朵住了5天，在深圳实现了大家庭的团聚，顺便到照相馆，补上了拖了很多年的全家福。

1.7到1.16，原计划的休养时间，被一次多年未见的感冒给搅乱了，连续一个星期在咳嗽不止中煎熬，连晚上睡觉都必须开着空气净化器怼着脸吹，才稍微能睡下。

新的历程

1.17，依然还是咳嗽，但是还是按计划到新公司报到了。

就像我的入职自我介绍说的，我希望在这里，开启我的职业生涯的第二曲线。

入职的第一天，就遇到前公司的传说级的人物。他也刚刚离职，到这家公司做顾问。在前公司，我都没机会跟他单独交流，没想到反而在这里跟他亲密共事了3天，跟着他一起，3天时间对公司有了一个相对整体的认知。

然后CTO也给我安排了定位，负责刚孵化半年的公司新业务的整体研发。

不得不说，这个定位很匹配我的过往经历，毕竟在最近的七八年时间，我在前公司负责过很多的创新业务。

所以我也很快找到了我在这里要实现的新的价值。

——过去的七八年时间，虽然我在技术上可以说相对“成功”地做出过一些创新产品，甚至有一些还是国内首创的产品，但是，在业务上商业上，这些产品都不算成功。

所以，我希望，在这里，我既要做到技术上的成功，也要做到业务/商业上的成功——这是我的职业生涯第二曲线要实现的更大的价值。

而且，我的经验和公司给我的角色，也决定了我需要为最终的业务结果负责。

于是，我再一次全情投入到新的创业历程中。

这3个月主要做了3件事——

  • 明确方向
  • 组建团队
  • 建设机制

明确方向方面，虽然已经孵化了半年，但是其实并没有人完整地描述过这个业务应该是怎么样子，要做成什么样子，所以我来的第一个月，是在各种内外部沟通、竞对调研中，明确了这个业务未来一两年的方向和技术的目标——而2月底全公司上下对这个业务方向的共创，则为这个阶段做了非常及时的信息补充，也让我对这个业务在公司层面的重要性有了巨大的信心。

组建团队方面，虽然在前期孵化的半年时间中，有20多个研发同学先后参与过这个业务的建设，但是在过年回来后我正式筹建业务研发团队时，CTO只划过来不到一半人，后端研发甚至只给了我4个“种子”，按照我今年的预算规划，我需要把团队扩大6倍。于是，2月份以来，我一半的时间都用来招人。当然到目前为止，效果非常显著，团队已经扩大了1倍，加上在途的候选人，又可以再扩大1倍。

建设机制，其实是最琐碎但是重要性丝毫不减的。公司的氛围非常开放，但是创业公司的身份也意味着不成熟，需要在很多方面——流程方面、意识层面、奖惩措施、团队规约、日常事务等等——慢慢建立有序的工作节奏。这个方面是我在前公司做得最少的（因为大公司不需要我去做机制创新），可能也是这个公司能给我最大锻炼的地方。过去的经验也许能提供一些参考，但是我希望，我能用更加开放的心态，用创业的思路去建设这些机制——毕竟前公司的经验也不都是好的，不然我也不会离开。

这3个月过得相当忙碌，记得清明前的那一周（也是上海全面封城的第一周），外面的疫情风声鹤唳，但是我完全无暇关注，那几天我每天都是五六个面试轮轴转，面试间隙还穿插着大大小小的电话会议。在老婆看来，我就是从早上10点到晚上8点，连吃饭时间都在开会的工具人——当然现在稍微好些了，工作时间终于有一些可以自己支配的豆腐块了。

其实忙碌是好事，特别是你能够很直观地看到自己忙碌的成果，就会形成一个很良性的正向反馈，促使你更有动力去忙碌——这是忙碌和“内卷”的区别，说白了，去年的时候，我可以让自己忙碌起来，但是我明明白白看到，我的忙碌其实就是在内卷，它不能带来新的价值，那我有什么理由让自己假装忙碌呢？

公司有一个很务实做事的工作氛围，连创始人团队都在具体一线执行业务决策，而且从创始人到普通员工，都很坦诚，公司业务空间很大，所以也远远不到需要内卷的时候，这个氛围和成长阶段的公司，是很适合来开创事业的。

目前为止，感觉很充实，虽然肉眼可见地多了几根白头发，但是相比于获得的成就感、成长和创业的感觉，这都不是个事。

职业的下半场-纠结的开场

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  ——写于2021.11.26晚

  从上周日下午，应约和创业公司X的CEO见面之后，连续好几天，我都处于极度焦虑的状态。

  老婆说我这是幸福的烦恼，但是我把它看成我人生十字路口决定人生方向的重大抉择，一旦选择了一个方向，很可能另一个方向的未来就再也与我无关了。

  ——想想都很恐怖。

  其实在这之前，我已经基本决定去那家外企C，周末在家已经开始翻看外网关于这家外企的种种信息，关于CTO背景的，关于公司业务和发展前景的，等等。

  断断续续看了几个月机会，到目前为止，这个外企是第一个让我觉得可以接的offer。如果我最终去了，这都可以算是一段奇遇了。从9月初HR联系到我，我兴味索然，勉强同意聊一轮后主动终止流程，再到10月份HR再次找到我，给我推荐了一个特别合适我的方向，再到技术VP面谈、4轮面试结束，给了我非常高的面试评价，然后非常爽快地给我了比较高的职级和薪酬涨幅。我也从一开始完全不感兴趣，到了解做的方向、看到对方的诚意、职级和薪酬，最后变成很想去……

  直到这家X公司的半路杀出。

  其实确切说不是半路杀出。两家都是国庆后差不多时间开聊的，而且X在我一次去杭州出差回上海的时候，用半个下午加晚上就把面试流程走完了，这时候C才面完两轮。

  只不过X的谈薪环节纠缠了好久。对方给的第一版薪酬方案居然比我给的当前年薪还要少30%……确实是对自己的offer太有信心了。在调整了一次后，报价依然是要我降薪，加上这时候C公司流程走完，很快给了我一个巨诚意无比的offer，X公司我几乎都不考虑了。

  只是我内心还是看好X公司的业务，也看好创始团队的能力，所以我没有直接拒绝，给猎头报了我的底线——不要求薪酬和C公司对齐，但是要比我现在的薪酬有一点涨幅，不然家人也不会让我走的。

  不过坦白说，报出这个底线的时候我内心其实已经对它不抱期望了。

  几天的沉默过去，就在我下定决心去C的时候，X的CEO发来微信，约周末见面喝咖啡。抱着交流学习，好聚好散的心态，我应约了。

  CEO很诚恳，而且出乎意料地爽快，和HR的态度简直是天壤之别。于是回家之后我陷入了史无前例的纠结。推翻自己的决定并不容易，特别是两个选择南辕北辙的时候。

  选择外企，会有几倍于现在的现金收入，国际化的视野和环境，宽松的个人时间用于生活和学习，相对不错的职业机会（全新启动的业务，我相当于技术创始人+首席架构的角色），以及也许相对好的社会地位（外企上市公司的技术总监，听起来还不错……）。但是，年薪几百万朝10晚6的生活太安逸了，如果习惯了，我还会想要去闯荡，去建立自己的事业吗？而且虽然这个业务scope对于技术来说挑战足够大，但是业务毕竟是其他国家的业务，做一个和自己的国家、自己的生活没有任何交集的业务，我能有多大的激情和耐心呢？

  另一方面，如果选择创业公司，我可以继续自己技术管理双线发展的路线，创业公司的历练也可以为未来可能的自行创业积累经验（或者这段经历如果成功了，也许就了结了我一直以来的创业心结），而且这个公司的业务和国内国际经济发展紧密相关，社会影响和业务成就感更大，另外虽然短期现金收入比外企少，但是公司期权的成长空间也更大。当然创业公司也有显而易见的不足，我可能还会和在阿里一样忙，工作日里，可能依然没有太多时间陪家人。

  如果不考虑财务自由，外企的这个工作足够让家庭生活非常滋润，而且有真正的work life balance。

  如果考虑事业可能的进一步发展，创业公司的这段经历，也许会成为我未来事业更上一层的关键一步。

  光鲜高薪舒服国际化的外企？还是格局大辛苦有想象空间的创业公司？

  ——这是我这一周连续几天辗转难眠的灵魂拷问。

  现在，是时候做出决定了。我在这里给自己一个答案，也许未来会庆幸或者遗憾，但是我不会后悔，人生就是在一个个分叉口做选择，我们只能活在这理论上的多元宇宙的其中一个，不用假设如果自己选择了另一个宇宙会怎么样，只要在这个宇宙中活得足够丰富多彩，就够了。

  人活一世，不就是来好好体验生命的过程吗？体验，更多的体验，才是最有价值的。如果能有幸在这个过程中留下自己对世界的积极影响，那就是双份价值了。

  所以，在我刚跨过35岁的门槛的当下，我选择去创业公司。

  我将要收获的是创业的体验以及未来自己创业的可能性，同时不会丢失未来（如果需要的话）去外企体验work life balance和拥有一个国际化的工作环境的可能性。我失去的，仅仅是当下每年少几十万的现金收入，以及工作日晚上的陪娃时间（但是即便我去了外企，我就会把这个时间用来陪娃吗？我觉得我更可能把它用在其他地方）。

  13年前，面对支付宝和淘宝各自伸出的橄榄枝，我毫不犹豫地选择了支付宝，彼时的支付宝默默无闻，而淘宝已初露峥嵘。现在，命运轮回，我面临了又一次更广义的金融与零售的抉择，不同的是，13年来，零售的数字化愈发完善，而跨境的金融流通仍然大有可为。所以，也是时候，重拾我与金融4年前断开的缘分了。

  决定已下，我想挥挥手，和陪我走过12年青春岁月的公司道声再见，和惺惺相惜擦肩而过的外企道声珍重，然后转过身，坚定地走入我工作人生的下半场，绝不回头。

风险厌恶型的组织架构

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这几个月因为工作关系，跟一个传统行业的巨型国企有了亲密的合作（长期驻扎对方总部），对于一个大学毕业后一直在互联网公司工作的人来说，虽然一开始对国企的氛围已经有心理准备，但是两个公司文化的巨大差异，还是一次又一次震惊了我。

众所周知，互联网公司以争分夺秒的工作状态著称，互联网公司重新定义了“加班”，也创造了“996”这样的职场新词。互联网公司的一切管理设置，都是为了确保员工在工作上投入更多时间、精力，干更多的活。所以互联网公司会有无数的产品要研发，即使没有新的产品研发，老的产品也可以不断迭代更新，让你在公司的每时每刻都处于被工作驱赶的状态，甚至还要霸占你的业余时间，提供各种交流工具和远程办公工具，让你随时随地能工作。

而这个国企却是完全相反，这个国企的研发组织设置和工作流程设置，似乎就是千方百计地让你做不了事情。

首先是部门设置，总部的权限非常大，地区公司没有自己的机房和研发团队（只有整体外包的ISV团队）。总部集中了很多权力，但是却没有足够的研发能力，总部自有的研发团队基本不研发产品，各种产品分散承包给各个外包公司开发，自有研发团队只作为总部相关产品的研发接口。业务部门也倾向于把需求给外部团队来做，尽量不涉及到总部的自有研发。

在职能设置上，又划分地非常分散，开发和测试团队完全拆开，测试单纯作为职能部分存在，不负责具体产品，只负责根据开发的功能描述做测试覆盖，运维和研发也距离很远（管理上），很多研发问题变成运维问题后，效率变得更低。最后，研发部门没有完全的发布权限，发布还需要业务领导签字，而且是真的“签字”，必须人工跑到领导的办公室让领导手写签字，而领导的办公室在几十公里以外城市另一头。

在工作态度上，这个国企的大部分员工基本没有主动性可言，有可能是因为是“总部”的关系，掌握着资源，不怕别人不来找他，所以一般是别人问一句，做一件事情，做完了也不会主动反馈结果，还是要需求方主动来询问，沟通效率非常低。做事的流程上，做事之前普遍需要向上汇报，领导同意才动手，而且经常是步步汇报，一件事情实际做可能就几分钟时间，但是光等领导答复可能就来来去去花去了好几天。而在事情落地时，总是尽量让事情不粘自己手。能够让需求方直接和做事情的人沟通，则接口人基本上就只做个牵线人。能够让外包来做的，就尽量不让自有研发团队来做。甚至产品的升级发布，能尽量不做的，则尽量不做，以不出事为基本出发点，甚至连发布审批的最高领导都是这样的态度。

为什么是这样的工作氛围呢？从刚来的时候开始，我就对这个国企的组织和激励机制做了很多询问/调研。从旁敲侧击和自己的分析下来，可能主要是一句话，这句话我听过很多次，但是第一次如此真切地体会到，那就是：多做多错，少做少错，不做不错。或者借用投资术语，这是一种风险厌恶型的组织、流程和工作态度。

因为国企的性质，做得多了，不一定有奖励，做的少了，也不会有惩罚，特别是在这里，研发是纯粹的成本部门，也不会关联到业务的业绩考核指标。但是如果线上系统出问题了，那就要层层问责，一紧再紧了。比如这次勒索病毒，这个国企也出了案例，而且还上了新闻，导致的结果就是安全收的更紧，甚至不惜以暂停业务的方式处理。

就是因为这样的怕出事的心态，所以才有上面的总总。因为怕地市公司胡搞，运维的权限一定要收到总部，在权限的配置上，一定是现在要一个，就只给一个，不会为以后留任何余量。因为怕出事，所以尽量把责任分摊甚至转移，所以会有层层审批，宁可给外包做也不给自有团队做，以及处理一件事情拉进来一堆人，但是就是没有人做接口人。

在这样的组织状态下，能够留下来的人有两种，一种是能够做到责任不沾身，同时能让领导有存在感的人，特别是如果还能落地一些事情，那就更厉害了。还有一种就是浑浑噩噩混日子的，因为实际上做成一件事情的阻力太大了，所以他们干脆就不做事了，在个人精力上也不对事情做投入。我遇到的最极端的例子，是一件事情（而且是很小的事情）交代给一个人前前后后不下十次，居然被问及这件事情具体做什么的时候，他还是要来找最开始的需求方询问——可谓是把“事情尽量不粘自己手”发挥到极致了。

第一种人毕竟是少数，能为这些人准备的位置也是有限的，这决定了绝大多数人属于第二种人，但是这实际上是一种很强的逆向淘汰机制。真正有能力，有追求的人，不会甘愿做第二种人，第一种人实际上做得也累，而且位置也有限，于是决定了有能力的人很多会选择离开，而这也反过来让整个组织更加退化。留下来的第二种人会越来越浑浑噩噩，而从平时与他们的沟通中，也不断验证我的这个印象。当然不是说他们的人不好，实际上，大部分人，人品都是正直的，是我愿意去交朋友的，但是如果作为工作伙伴，我却是犹豫的。

这是一种最不好的研发体系，可能也是一种最不好的公司制度，因为人的主观能动性完全用在了规避风险，工作时间大部分用在了处理流程和工作协同。

可以得到什么教训呢？

首先就是，公司一定要奖罚分明。这一点和政府机关不同，国家公务机关是带着权力的服务部门，因为有权，因为是服务，所以以保证质量，确保不出错作为考核重点是没有问题，毕竟服务差一点，总比没有服务更好。但是公司是提供社会消费品的组织，公司提供的产品都是有可替代性的，这决定了公司的产品不能只追求“有”，更要追求“好”，于是公司的产品要不断升级改进。基于这个前提，公司的组织设置，也是要朝着能够更好地升级改进产品的方向去设置，因此，公司里要鼓励做事，鼓励改进升级。当然任何变化总是会带来不确定性，可能会变得更好，也可能会变得更差，这个时候就需要有合适的奖罚机制，奖励变好，对于变坏的改变做区分，因为个人工作过失导致的变坏，给予适当的惩罚，因为公司战略或者部门战略导致的，则由相应的集体管理层负责。这样的奖罚设置，才可以让想做事，有能力做事的人脱颖而出，同时也能淘汰对公司造成消极影响的人。

然后，公司里有层级，有层级就需要有汇报和审批，这是必要的，但是一定不能事无巨细都向上汇报。一定要给每一个层级设置适当的自主权限，这既可以让每一个层级都有决定权和成就感，也能用责任驱动整个组织不断成长，更能让事情的决策和推进更加快速高效。

接着，OA真的很重要，现在的互联网时代了，还用传统的签名审批，真的太拉低效率了。

最后，关于研发部门的定位，研发部门一定不能单纯定位为职能部门或者成本部门，研发部门要和业务挂钩，业务的考核也是对研发效率的考核，这样可以让研发部门有更大的动力改进系统、提高研发人员能力，也就不会出现这个国企这样的，宁可找外包也不给自己的研发团队做的事情。

创业-初体验-发现另一个中国

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结束了一周的等待和一周的纠结，上周末终于下定决心，跟老婆、爸爸妈妈分别做了详细的沟通后，我入局了。为了避免周一和大部门老大面谈之后，又因为某些原因动摇，周日晚上就跟Y明确了答复，不让自己有退路。

然后周一就是各种沟通，大部门老大的面谈没有动摇我，但是让我又一次认识到自己的弱点，就是容易被外在的名声所牵绊，我的主管也最后一次找我聊，当然还是没让我回心转意。

唯一让我犹豫的是RZ，RZ让我想到公司在深圳或者香港建立研发部门的可能性，以及如果我留下来，未来通过这种方式回深圳，若干年后再出来创业的可能性。应该说，这条路，跟我现在的选择殊途同归，只是RZ建议的这个选择，风险更小。

不过我还是决定走，我不想表现出来我没有决断力，我已经犹豫了好多年，不想再犹豫下去了。

然后就是跟团队的沟通，杭州团队的道别，一次烧烤和按摩。喝醉了，说了很多。半夜两点才回到酒店。

第二天就去新团队报道。第一天的接触，就感觉到团队很靠谱，业务、产品、技术，几个人的创始团队，每个人在自己的领域上都非常专业，同时也第一次比较详细地了解了产品的业务模式。团队第一天的沟通，聊了很多，也包括杭州的各式信息，关于房子的，关于各式的创业信息的。其实杭州慢慢地已经有了一个创业之都的感觉，不只是因为阿里带来的城市科技氛围，也因为阿里这么多年，给这座城市造就了数以万计拥有一定资产和个人能力的人才。人才是不甘于沉寂的，他们会通过各种方式，让这座城市因他们而变。第一次觉得，我并不介意在杭州“创业”两年，好好汲取这个城市的养分。在上海太过于安逸，真的容易迷失在白领的精致小世界里。

周三与老团队做了工作交接，也和C做了深入的沟通。自从做出了离开的决定，最担心影响的就是他，他也确实度过了两个不得安眠的晚上，实在是抱歉……很欣慰的是，C能够理解我的决定。而且他说得对，我们没有管理上的汇报关系，其实反而更好，希望以后继续做好朋友吧。

周三晚上直接奔赴北京。工作日的夜班飞机，居然人很多。到了酒店已是凌晨一点。

第二天7点半就从酒店出发，奔赴合作伙伴办公室沟通方案。

周四晚上，创始团队的第一次全员聚会。最能喝的两个业务同学，反而把自己喝醉了。能够理解他们的辛苦，三年的坚持，终于迎来了能够落地自己想法的机会。而我们这些刚进来的产品、技术的同学，是站在他们辛苦打好的基础之上的。大家都很动情，这也许是人人互称“同学”的阿里带给我们最大的财富，我们能够聚集一班诚恳的，同时又是有理想，敢于冒险的不同岗位的人，一起朝着一个目标全力以赴。

经过这一晚，我不会再对这个项目有任何犹豫。即使这个业务本身不一定能成功，能够和这样一群人一起从零开始奋斗，本身就是一种巨大的人生财富，何况，经过两天的了解，我相信，这个业务模式是能够成功的！

所以，从现在开始，全力以赴，一定要成功！

创业的第一周，经历了老团队的离别，经历了无数次的挽留，也有小许的犹豫（至今犹记得听了RZ的建议后，和老团队离别喝酒时的痛苦纠结），也经历了新团队的诚恳会面和聚会时的真情吐露，以及自此的笃定和信心。然而这些还不是最重要的，最重要的是，在这次决定前后考量的几周中，在这一周几乎每天凌晨一两点睡觉，在往返杭州两次，来往北京一次，周二的茶山会谈，周三、周五晚的飞机上，我看到了一个和我过去几年生活中不一样的中国，这是一个创业的中国，是由凌晨还是出差，飞机上还在学习，出差的路上，酒店里依然谈论着业务和想法的人所组成的中国，没有精致的生活，却散发出无限吸引人的魅力。

未来的几年，我要去追求这样的生活。