风险厌恶型的组织架构

这几个月因为工作关系,跟一个传统行业的巨型国企有了亲密的合作(长期驻扎对方总部),对于一个大学毕业后一直在互联网公司工作的人来说,虽然一开始对国企的氛围已经有心理准备,但是两个公司文化的巨大差异,还是一次又一次震惊了我。

众所周知,互联网公司以争分夺秒的工作状态著称,互联网公司重新定义了“加班”,也创造了“996”这样的职场新词。互联网公司的一切管理设置,都是为了确保员工在工作上投入更多时间、精力,干更多的活。所以互联网公司会有无数的产品要研发,即使没有新的产品研发,老的产品也可以不断迭代更新,让你在公司的每时每刻都处于被工作驱赶的状态,甚至还要霸占你的业余时间,提供各种交流工具和远程办公工具,让你随时随地能工作。

而这个国企却是完全相反,这个国企的研发组织设置和工作流程设置,似乎就是千方百计地让你做不了事情。

首先是部门设置,总部的权限非常大,地区公司没有自己的机房和研发团队(只有整体外包的ISV团队)。总部集中了很多权力,但是却没有足够的研发能力,总部自有的研发团队基本不研发产品,各种产品分散承包给各个外包公司开发,自有研发团队只作为总部相关产品的研发接口。业务部门也倾向于把需求给外部团队来做,尽量不涉及到总部的自有研发。

在职能设置上,又划分地非常分散,开发和测试团队完全拆开,测试单纯作为职能部分存在,不负责具体产品,只负责根据开发的功能描述做测试覆盖,运维和研发也距离很远(管理上),很多研发问题变成运维问题后,效率变得更低。最后,研发部门没有完全的发布权限,发布还需要业务领导签字,而且是真的“签字”,必须人工跑到领导的办公室让领导手写签字,而领导的办公室在几十公里以外城市另一头。

在工作态度上,这个国企的大部分员工基本没有主动性可言,有可能是因为是“总部”的关系,掌握着资源,不怕别人不来找他,所以一般是别人问一句,做一件事情,做完了也不会主动反馈结果,还是要需求方主动来询问,沟通效率非常低。做事的流程上,做事之前普遍需要向上汇报,领导同意才动手,而且经常是步步汇报,一件事情实际做可能就几分钟时间,但是光等领导答复可能就来来去去花去了好几天。而在事情落地时,总是尽量让事情不粘自己手。能够让需求方直接和做事情的人沟通,则接口人基本上就只做个牵线人。能够让外包来做的,就尽量不让自有研发团队来做。甚至产品的升级发布,能尽量不做的,则尽量不做,以不出事为基本出发点,甚至连发布审批的最高领导都是这样的态度。

为什么是这样的工作氛围呢?从刚来的时候开始,我就对这个国企的组织和激励机制做了很多询问/调研。从旁敲侧击和自己的分析下来,可能主要是一句话,这句话我听过很多次,但是第一次如此真切地体会到,那就是:多做多错,少做少错,不做不错。或者借用投资术语,这是一种风险厌恶型的组织、流程和工作态度。

因为国企的性质,做得多了,不一定有奖励,做的少了,也不会有惩罚,特别是在这里,研发是纯粹的成本部门,也不会关联到业务的业绩考核指标。但是如果线上系统出问题了,那就要层层问责,一紧再紧了。比如这次勒索病毒,这个国企也出了案例,而且还上了新闻,导致的结果就是安全收的更紧,甚至不惜以暂停业务的方式处理。

就是因为这样的怕出事的心态,所以才有上面的总总。因为怕地市公司胡搞,运维的权限一定要收到总部,在权限的配置上,一定是现在要一个,就只给一个,不会为以后留任何余量。因为怕出事,所以尽量把责任分摊甚至转移,所以会有层层审批,宁可给外包做也不给自有团队做,以及处理一件事情拉进来一堆人,但是就是没有人做接口人。

在这样的组织状态下,能够留下来的人有两种,一种是能够做到责任不沾身,同时能让领导有存在感的人,特别是如果还能落地一些事情,那就更厉害了。还有一种就是浑浑噩噩混日子的,因为实际上做成一件事情的阻力太大了,所以他们干脆就不做事了,在个人精力上也不对事情做投入。我遇到的最极端的例子,是一件事情(而且是很小的事情)交代给一个人前前后后不下十次,居然被问及这件事情具体做什么的时候,他还是要来找最开始的需求方询问——可谓是把“事情尽量不粘自己手”发挥到极致了。

第一种人毕竟是少数,能为这些人准备的位置也是有限的,这决定了绝大多数人属于第二种人,但是这实际上是一种很强的逆向淘汰机制。真正有能力,有追求的人,不会甘愿做第二种人,第一种人实际上做得也累,而且位置也有限,于是决定了有能力的人很多会选择离开,而这也反过来让整个组织更加退化。留下来的第二种人会越来越浑浑噩噩,而从平时与他们的沟通中,也不断验证我的这个印象。当然不是说他们的人不好,实际上,大部分人,人品都是正直的,是我愿意去交朋友的,但是如果作为工作伙伴,我却是犹豫的。

这是一种最不好的研发体系,可能也是一种最不好的公司制度,因为人的主观能动性完全用在了规避风险,工作时间大部分用在了处理流程和工作协同。

可以得到什么教训呢?

首先就是,公司一定要奖罚分明。这一点和政府机关不同,国家公务机关是带着权力的服务部门,因为有权,因为是服务,所以以保证质量,确保不出错作为考核重点是没有问题,毕竟服务差一点,总比没有服务更好。但是公司是提供社会消费品的组织,公司提供的产品都是有可替代性的,这决定了公司的产品不能只追求“有”,更要追求“好”,于是公司的产品要不断升级改进。基于这个前提,公司的组织设置,也是要朝着能够更好地升级改进产品的方向去设置,因此,公司里要鼓励做事,鼓励改进升级。当然任何变化总是会带来不确定性,可能会变得更好,也可能会变得更差,这个时候就需要有合适的奖罚机制,奖励变好,对于变坏的改变做区分,因为个人工作过失导致的变坏,给予适当的惩罚,因为公司战略或者部门战略导致的,则由相应的集体管理层负责。这样的奖罚设置,才可以让想做事,有能力做事的人脱颖而出,同时也能淘汰对公司造成消极影响的人。

然后,公司里有层级,有层级就需要有汇报和审批,这是必要的,但是一定不能事无巨细都向上汇报。一定要给每一个层级设置适当的自主权限,这既可以让每一个层级都有决定权和成就感,也能用责任驱动整个组织不断成长,更能让事情的决策和推进更加快速高效。

接着,OA真的很重要,现在的互联网时代了,还用传统的签名审批,真的太拉低效率了。

最后,关于研发部门的定位,研发部门一定不能单纯定位为职能部门或者成本部门,研发部门要和业务挂钩,业务的考核也是对研发效率的考核,这样可以让研发部门有更大的动力改进系统、提高研发人员能力,也就不会出现这个国企这样的,宁可找外包也不给自己的研发团队做的事情。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注