分类目录归档:My Thoughts

I will always think, even though I am never right.

体验CTO

这半年变化依旧非常大。

年初开始接手主营业务的部分研发板块,加之前端团队拆分,分散到各个部门,因此我已经开始多部门跨职能管理。

由于前端技术已经好多年没有实践过,三四月份陆陆续续借周末时间补习了一轮专业知识,五一节宅家的时候,顺便把我的个人项目升级了下,增加的网页和小程序功能。

中间因为ChatGPT爆火,我也成为公司内对大模型摇旗呐喊的先行者之一,迅速推动在我负责的产品线里上线了大模型的应用场景。

五一假期回来,老板突然找我,说基础平台总监要离职了,让我把算法团队也接了。

于是我又迅速从熟悉前端技术的阶段切换到要了解算法技术阶段……

好处是有了个理由,可以找老婆要预算了,立马下单了顶配的最新款Mac Studio。

当然了,最重要的还是在AI 2.0时代,有AI的想法,又管理着算法团队,可以做成很多事。

于是接手算法团队的这几个月,随着对算法技术的深入理解,特别是对大模型的理论学习和实践,结合我负责的业务,我第一次找到了真正创业的感觉——做战略前瞻,共创产品点子,验证技术可行性,最后设计完整的产品上线并商业化。

而在这个过程中,为了产品的最终成功,我在销售策略、运营策略、甚至PR上都倾注了大量的精力。

我都把自己当成这个业务的负责人在做事了,当然很多其他部门的协作同事也是这么看我的……

然而这个时候,另一个方向的选择机会也出现了。

虽然我负责的这个业务线已经初步成型,而且即使算上产研成本也即将突破盈亏平衡点,总体发展向好,但是这个业务线在公司的整体业务盘子里,还只能算孵化中的第二曲线。而且公司里,不管是合伙人层面,还是兄弟部门,对于这个业务是否坚决投入,也是有一些不同声音的。

——也是基于这个原因,所以在这半年里,除了这个业务线的研发管理,老板也在不断给我新的领域(压榨我的价值:-))

直到8月份的时候,HRD找我聊天,暗示我可以站在更高的视角看事情——比如,不止管这条业务线的研发,或者技术部的几个部门,而是管整个技术部?

我当然也是愿意的。

于是在9月份的竞聘之后,10月份,我正式成为技术部的轮值CTO。

目前,在这个岗位上工作了3个星期了。

角色的变化特别明显,记得任职后第一次跟老板汇报工作安排,我密密麻麻写了一整页的xmind,讲未来半年的组织规划,分机制建设、重点事项、人员管理……其中人员管理方面,几个一级部门总监工作安排基本没有变化,只是对于每个部门内部的人员结构优化,核心岗位做补强等。

老板听完,拿起笔在白板上边画边分析:下半年,我们有这几个核心问题要解决,组织怎么保障?应该这样、这样、这样……随着他的笔画,几个总监的scope被做了一番拆解,关键的战役上也拉出来了几个核心的二级leader骨干。

老板说完,指了指自己画的图:“这是CTO”,又指了指我的图:“这是技术总监”。

是啊,更高的职位意味着更大的权力,也意味着在人员调度和决策上,影响面也会更大。

于是,仅仅是技术部的组织阵型,这三个星期,我来来回回修改了不下十版。

首先,要考虑独立业务方向和重点投入方向的专职团队支持,然后,要考虑各个一级部门总监有各自新的挑战,在这个过程中,也要考虑各个部门的协作关系,有补位的、支撑的、监督的,最后,还有考虑资源的优化配置,核心岗位的核心人员配置、相似方向的资源整合等。

在这三个星期的过程中,除了各种会议,我的工作主要就是和各种人沟通,确实就是老板所说的,以前我还能以事带人,以后主要要靠以人带人了。

新的岗位刚刚开始,能做和想做的事情有很多。

望不负时光。

——写于11.4

这两周做了技术部全员的组织架构调整沟通,也完成了各个部门的下半年规划及通晒,各个层面开始有节奏地动起来,我也开始有精力投入到我自己要重点关注的两个事项上,终于觉得能舒一口气了。

然后周五的时候,HRD又约我吃饭了,我以为就是简单回访一下任职以来的情况,没想到她又带来一个意外的消息。

紧跟着,下午和老板开会,我又要承接更大的挑战了……

过几个月,我再来总结,这跌宕起伏的过程和结果吧,现在,我要先努力继续接住这抛过来的重担。

——写于11.18

我的2022总结

2022的年初,离开了工作十几年的熟悉环境,投身一个创业公司,其实一开始除了期待,更多的应该是忐忑。

站在一年后的今天再来回顾,做的好的如下:

  • 从0到1建立了一只团队,而且团队的战斗力还不错,基本按时上线了几个比较重要的产品
  • 一步步建立了相对完整的团队规范和人员结构,团队日常事务基本能做到自我运转,只在关键项目和事项上需要我来把关
  • 团队的稳定性很好,做到了视人为人,团队管理中和团队人员充分沟通,也关注人员的成长,同时建立了常态的1 on 1,团队成员的整体满意度比较好
  • 和业务上下游建立了良好的协作关系,以整体负责人的主动性,以业务结果为最终导向,积极推动上下游团队的行动,不局限于自己的专业角色
  • 在公司内建立了比较大的影响力,其中包括两方面:
    • 对于大部门,在公开场合积极分享自己的经验和见解,同时了推动了多个上下游大型项目的落地,在整个大部门的管理者和一线员工都建立了比较大的威信
    • 对于公司的管理层,通过项目的汇报和业务产出的持续曝光,也持续为自己积累着credit
  • 谦逊和原则并存,与所有人的合作中,做到平等沟通,充分交流,涉及到原则底线的,也能够以坚决的态度表达立场
  • 始终保持开放的心态,对于工作安排及时消化,站在老板的角度积极主导自己领域的事务推进

不好的地方如下:

  • 二级管理者招聘滞后,导致一线的细节管理上精力不足
  • 向上管理还需要更常态化,目前还是太少,而且主要是事情驱动,没有问题时主动找主管的次数不够
  • 和销售上游还没有形成比较好的协同关系
  • 现有团队内机制主要解决的是协作和流程问题,团队的专业建设上还没有形成体系

年初刚过来的时候,安排的是去开拓一个新的业务,而我也立即百分百投入到这个事业里面来,目前来看过程和结果整体还不错,所以后续应该会扩大scope。scope大了,也能做更多的事情了,但是,上面做的好的还要继续坚持,做的不好的,也在新的一年里持续反思和改进。

最后,不管做任何事情,一定首先站在业务的发展考量,同时不要给自己设限。

他哪里做错了呢

老板跟我说了决定之后,虽然当下没太大感觉,但是晚上的时候却失眠了。

其实我是这个决定的受益者,而且从内心深处来说,我其实也非常支持这个决定。

只是没想到会这么快,这么突然,隐隐有种兔死狐悲的感觉。

当然不管内心感受如何,作为职场人,是要理智思考和决策的,理智上来说,他的表现确实不太符合他这个层级的期望,放在这个位置上,就会减缓公司的发展——这在现在的大环境下和公司创业公司的定位下,是不可接受的。这也是身价越高的人,位置越不稳固的原因,公司花了那么多钱,是希望你做出和这个工资匹配的价值的。

所以快刀斩乱麻就是必须。

所谓心要慈,刀要快。

失眠的那天,一直在反思,他有哪些地方做错了呢?

首先,作为一方诸侯,对团队内部的管理掌控不住,团队内部的人事调整还要上级来发现和发起——这体现了对团队发展没思考(或者没动作)。

团队事务拆解到下级团队,居然有下级主管当场反对——这体现了在团队内的公信力不足,或者说不足以让下级信服。

团队的机制建设没有看到产出,至少是没有有效的把工作成果展示出来——如果短期内没有结果,至少要有路线图和阶段性的成果。

人员培养没有看到成果,下级的管理者们没有形成战斗力和外部影响力——团队的人没有战斗力,大家自然而然会联想到管理者没有带好团队。

业务产出一般般,而且团队内工作屡屡成为问题中心——团队今年最重要的项目,延期了一个多月,团队内现有的两个公司级的专项,也是推进最差的,而他的团队是同级别中最大的团队了。

外部影响力不足,除了因为级别带来的天然影响力,在会议等公开场合基本没有主动发声,这也导致了其在跨团队事务中,基本属于被动接受的角色,而其还兼任着一个跨团队虚拟组织的领导工作,而这个虚拟组织基本是由其他活跃分子在推动,而他对虚拟组织形成的决议,也没有推动落实的影响力。

总结起来就是:专业能力上已经比较生疏,导致不能深入到团队的一线事务中(不能在听得见炮火的地方指挥战斗),加上管理机制和动作滞后,导致团队战斗力不高,最后,作为高阶管理者,只执行不推动,没有输出应有的外部影响力。

一个好的公司中层,应该是什么样子的

对于公司的中层(指公司的CXO以下的管理者),什么样的表现才是好的呢?

首先公司中层的基本画像是,带一个不小的团队(一般都有二级三级团队),有管理某个方向的整体工作的权限。

所以对公司的高层来说,会希望中层做好两个事情:

  • 团队能够人尽其职,这包括了几个方面:人员投入的ROI是合理的、团队是有战斗力的、团队是动态稳定的,能够建立好团队的工作准则,不断提升效率、提高质量
  • 负责的专业方向能够独立做好:中层应该承接好高层的战略目标,做好拆解并落实到团队内部工作中去,并定期和高层做好对焦避免走偏(是对焦而不是把工作交给高层),对于工作推进中有block的点能够做联动打通(必要是寻求高层帮助)

如果在做好上面的基础工作的同时,能做好下面这些,那就更好了:

  • 团队的人员是有成长的,能够为公司培养人才
  • 能够积极发挥影响力,将自己的经验和见解分享到更大的场合和人,帮助公司整体团队成长和整体认知的提升

当然,中层也有一些底线:

  • 不能因为争权夺利而互相倾轧,开展工作的初心应该是为了公司和业务发展

最后,作为中层,我希望做好上面的事情的同时,再给自己加点要求:

  • 保持谦逊,不要因为管理半径的增大而减少对员工的关注
  • 一切最终服务于业务,站在CXO的角度开展工作

创业3月记

离别

2021.12.31,失眠,凌晨3点从床上爬起来,到公司内网发了我的离职告别帖(也是我的第二篇内网帖,第一篇要追溯到13年我组织新疆自驾游,在内网发帖组团)。

东方露白时,我还是躺回床上,一直睡到将近中午,吃了午饭,开车到公司。

和工位附近的同事安静地告别,3个同事帮我把私人物品搬到车里,一一道别后,我开车到另一个办公区办离职手续。

公司电脑归还了,个人电脑也主动给IT同事格式化了,工牌也归还了,下午5点左右,拿到了象征解除关系的薄薄几张纸。

期间,不断有看了内网帖,过来加微信告别的同事,认识的不认识的,满满的离别的祝福。

下班时间,和两个老同事简单吃了晚饭,开车回家。

在家旁边的马路上放空了好久,调整情绪。很自由,但是又空落落的感觉。

12年来,第一次不需要“上班”了。

12年的岁月,足够改变一个人的方方面面,就连那个工作中才用得到的花名,都比我的真名要远远被叫得更多,仿佛它才是真的“我”。

Gap

两周的gap,更像是补上一些过去的忙碌中欠下的债,情感的和身体的。

1.1到1.6,带着妻儿回了深圳,在弟弟家旁边的亚朵住了5天,在深圳实现了大家庭的团聚,顺便到照相馆,补上了拖了很多年的全家福。

1.7到1.16,原计划的休养时间,被一次多年未见的感冒给搅乱了,连续一个星期在咳嗽不止中煎熬,连晚上睡觉都必须开着空气净化器怼着脸吹,才稍微能睡下。

新的历程

1.17,依然还是咳嗽,但是还是按计划到新公司报到了。

就像我的入职自我介绍说的,我希望在这里,开启我的职业生涯的第二曲线。

入职的第一天,就遇到前公司的传说级的人物。他也刚刚离职,到这家公司做顾问。在前公司,我都没机会跟他单独交流,没想到反而在这里跟他亲密共事了3天,跟着他一起,3天时间对公司有了一个相对整体的认知。

然后CTO也给我安排了定位,负责刚孵化半年的公司新业务的整体研发。

不得不说,这个定位很匹配我的过往经历,毕竟在最近的七八年时间,我在前公司负责过很多的创新业务。

所以我也很快找到了我在这里要实现的新的价值。

——过去的七八年时间,虽然我在技术上可以说相对“成功”地做出过一些创新产品,甚至有一些还是国内首创的产品,但是,在业务上商业上,这些产品都不算成功。

所以,我希望,在这里,我既要做到技术上的成功,也要做到业务/商业上的成功——这是我的职业生涯第二曲线要实现的更大的价值。

而且,我的经验和公司给我的角色,也决定了我需要为最终的业务结果负责。

于是,我再一次全情投入到新的创业历程中。

这3个月主要做了3件事——

  • 明确方向
  • 组建团队
  • 建设机制

明确方向方面,虽然已经孵化了半年,但是其实并没有人完整地描述过这个业务应该是怎么样子,要做成什么样子,所以我来的第一个月,是在各种内外部沟通、竞对调研中,明确了这个业务未来一两年的方向和技术的目标——而2月底全公司上下对这个业务方向的共创,则为这个阶段做了非常及时的信息补充,也让我对这个业务在公司层面的重要性有了巨大的信心。

组建团队方面,虽然在前期孵化的半年时间中,有20多个研发同学先后参与过这个业务的建设,但是在过年回来后我正式筹建业务研发团队时,CTO只划过来不到一半人,后端研发甚至只给了我4个“种子”,按照我今年的预算规划,我需要把团队扩大6倍。于是,2月份以来,我一半的时间都用来招人。当然到目前为止,效果非常显著,团队已经扩大了1倍,加上在途的候选人,又可以再扩大1倍。

建设机制,其实是最琐碎但是重要性丝毫不减的。公司的氛围非常开放,但是创业公司的身份也意味着不成熟,需要在很多方面——流程方面、意识层面、奖惩措施、团队规约、日常事务等等——慢慢建立有序的工作节奏。这个方面是我在前公司做得最少的(因为大公司不需要我去做机制创新),可能也是这个公司能给我最大锻炼的地方。过去的经验也许能提供一些参考,但是我希望,我能用更加开放的心态,用创业的思路去建设这些机制——毕竟前公司的经验也不都是好的,不然我也不会离开。

这3个月过得相当忙碌,记得清明前的那一周(也是上海全面封城的第一周),外面的疫情风声鹤唳,但是我完全无暇关注,那几天我每天都是五六个面试轮轴转,面试间隙还穿插着大大小小的电话会议。在老婆看来,我就是从早上10点到晚上8点,连吃饭时间都在开会的工具人——当然现在稍微好些了,工作时间终于有一些可以自己支配的豆腐块了。

其实忙碌是好事,特别是你能够很直观地看到自己忙碌的成果,就会形成一个很良性的正向反馈,促使你更有动力去忙碌——这是忙碌和“内卷”的区别,说白了,去年的时候,我可以让自己忙碌起来,但是我明明白白看到,我的忙碌其实就是在内卷,它不能带来新的价值,那我有什么理由让自己假装忙碌呢?

公司有一个很务实做事的工作氛围,连创始人团队都在具体一线执行业务决策,而且从创始人到普通员工,都很坦诚,公司业务空间很大,所以也远远不到需要内卷的时候,这个氛围和成长阶段的公司,是很适合来开创事业的。

目前为止,感觉很充实,虽然肉眼可见地多了几根白头发,但是相比于获得的成就感、成长和创业的感觉,这都不是个事。

职业的下半场-纠结的开场

  ——写于2021.11.26晚

  从上周日下午,应约和创业公司X的CEO见面之后,连续好几天,我都处于极度焦虑的状态。

  老婆说我这是幸福的烦恼,但是我把它看成我人生十字路口决定人生方向的重大抉择,一旦选择了一个方向,很可能另一个方向的未来就再也与我无关了。

  ——想想都很恐怖。

  其实在这之前,我已经基本决定去那家外企C,周末在家已经开始翻看外网关于这家外企的种种信息,关于CTO背景的,关于公司业务和发展前景的,等等。

  断断续续看了几个月机会,到目前为止,这个外企是第一个让我觉得可以接的offer。如果我最终去了,这都可以算是一段奇遇了。从9月初HR联系到我,我兴味索然,勉强同意聊一轮后主动终止流程,再到10月份HR再次找到我,给我推荐了一个特别合适我的方向,再到技术VP面谈、4轮面试结束,给了我非常高的面试评价,然后非常爽快地给我了比较高的职级和薪酬涨幅。我也从一开始完全不感兴趣,到了解做的方向、看到对方的诚意、职级和薪酬,最后变成很想去……

  直到这家X公司的半路杀出。

  其实确切说不是半路杀出。两家都是国庆后差不多时间开聊的,而且X在我一次去杭州出差回上海的时候,用半个下午加晚上就把面试流程走完了,这时候C才面完两轮。

  只不过X的谈薪环节纠缠了好久。对方给的第一版薪酬方案居然比我给的当前年薪还要少30%……确实是对自己的offer太有信心了。在调整了一次后,报价依然是要我降薪,加上这时候C公司流程走完,很快给了我一个巨诚意无比的offer,X公司我几乎都不考虑了。

  只是我内心还是看好X公司的业务,也看好创始团队的能力,所以我没有直接拒绝,给猎头报了我的底线——不要求薪酬和C公司对齐,但是要比我现在的薪酬有一点涨幅,不然家人也不会让我走的。

  不过坦白说,报出这个底线的时候我内心其实已经对它不抱期望了。

  几天的沉默过去,就在我下定决心去C的时候,X的CEO发来微信,约周末见面喝咖啡。抱着交流学习,好聚好散的心态,我应约了。

  CEO很诚恳,而且出乎意料地爽快,和HR的态度简直是天壤之别。于是回家之后我陷入了史无前例的纠结。推翻自己的决定并不容易,特别是两个选择南辕北辙的时候。

  选择外企,会有几倍于现在的现金收入,国际化的视野和环境,宽松的个人时间用于生活和学习,相对不错的职业机会(全新启动的业务,我相当于技术创始人+首席架构的角色),以及也许相对好的社会地位(外企上市公司的技术总监,听起来还不错……)。但是,年薪几百万朝10晚6的生活太安逸了,如果习惯了,我还会想要去闯荡,去建立自己的事业吗?而且虽然这个业务scope对于技术来说挑战足够大,但是业务毕竟是其他国家的业务,做一个和自己的国家、自己的生活没有任何交集的业务,我能有多大的激情和耐心呢?

  另一方面,如果选择创业公司,我可以继续自己技术管理双线发展的路线,创业公司的历练也可以为未来可能的自行创业积累经验(或者这段经历如果成功了,也许就了结了我一直以来的创业心结),而且这个公司的业务和国内国际经济发展紧密相关,社会影响和业务成就感更大,另外虽然短期现金收入比外企少,但是公司期权的成长空间也更大。当然创业公司也有显而易见的不足,我可能还会和在阿里一样忙,工作日里,可能依然没有太多时间陪家人。

  如果不考虑财务自由,外企的这个工作足够让家庭生活非常滋润,而且有真正的work life balance。

  如果考虑事业可能的进一步发展,创业公司的这段经历,也许会成为我未来事业更上一层的关键一步。

  光鲜高薪舒服国际化的外企?还是格局大辛苦有想象空间的创业公司?

  ——这是我这一周连续几天辗转难眠的灵魂拷问。

  现在,是时候做出决定了。我在这里给自己一个答案,也许未来会庆幸或者遗憾,但是我不会后悔,人生就是在一个个分叉口做选择,我们只能活在这理论上的多元宇宙的其中一个,不用假设如果自己选择了另一个宇宙会怎么样,只要在这个宇宙中活得足够丰富多彩,就够了。

  人活一世,不就是来好好体验生命的过程吗?体验,更多的体验,才是最有价值的。如果能有幸在这个过程中留下自己对世界的积极影响,那就是双份价值了。

  所以,在我刚跨过35岁的门槛的当下,我选择去创业公司。

  我将要收获的是创业的体验以及未来自己创业的可能性,同时不会丢失未来(如果需要的话)去外企体验work life balance和拥有一个国际化的工作环境的可能性。我失去的,仅仅是当下每年少几十万的现金收入,以及工作日晚上的陪娃时间(但是即便我去了外企,我就会把这个时间用来陪娃吗?我觉得我更可能把它用在其他地方)。

  13年前,面对支付宝和淘宝各自伸出的橄榄枝,我毫不犹豫地选择了支付宝,彼时的支付宝默默无闻,而淘宝已初露峥嵘。现在,命运轮回,我面临了又一次更广义的金融与零售的抉择,不同的是,13年来,零售的数字化愈发完善,而跨境的金融流通仍然大有可为。所以,也是时候,重拾我与金融4年前断开的缘分了。

  决定已下,我想挥挥手,和陪我走过12年青春岁月的公司道声再见,和惺惺相惜擦肩而过的外企道声珍重,然后转过身,坚定地走入我工作人生的下半场,绝不回头。

About Promotion

关于晋升

  • 总体来说,晋升首先是组织需要,然后才是对个人成长的认可;
  • 组织(负责的范畴)成长了,个人能力刚好可以承担组织扩大后更大的职责,晋升就是水到渠成的;
  • 晋升面试的过程,就是证明:
    • 你目前从事的工作有足够的想象力,需要一个更高层级的人来cover;
    • (我刚好是个合适的人选)我的个人能力达到了下一层级的要求,包括行动力(体现在业务战功、技术成果)、思考力(体现在对业务的思考、通用的思维框架)、影响力(体现在组织阵型的位置,对外沟通及项目中的角色);

关于组织成长

  • 组织成长来自于业务的发展,业务有增长也会有萎缩,组织也会有扩大和缩小;
  • 创业公司的业务萎缩,可能导致组织的内卷,大公司通过跨BU的人员流动规避了这个问题;
  • 为了薪酬、晋升、或者即便只是为了避免组织内卷,个人都应该争取站在公司的高度,帮助组织成长;

关于个人成长

  • 完备的业务分析及解决方案能力,快速的问题定位和排查能力,是技术人员的基础素质,做得再好再深,都不能支撑一个人到很高阶的位置;
  • 对于脑力劳动者来说,个人成长就是思维成长,最终都体现在思考方式和思维模式的提升(另一个说法叫做“认知升级”),这里面又分为深度和广度:
    • 成长的深度,是对于任何一个领域,能够从“解决问题”(给定一个明确的问题,得到它的解决方案),发展到能够“定义问题”(给定一个问题的主题,得到它的问题域),再到能够“提出问题”(从无到有,创造新的方向和可能性);
    • 成长的广度,在于“解决问题-定义问题-提出问题“的小循环,能够持续应用到产品、业务、甚至整个公司运营、行业发展的维度,思考得越广,思考的潜在价值就越大;

主管可以做的工作

  • 至少要能够定义问题,给团队的同学足够的待解决的问题域;
  • 尽量能够提出问题,争取更高层的认可和资源支持,团队成长的同时为组织成长提供更多的可能性,这是个人-团队-业务最好的协同状态;

最后

  • 晋升不是熬出来的,必须每一年看到自己实实在在的提升;
  • 提升不是没有目的的提升,需要不断总结、沉淀、思考;
  • 回应文章第一句话,个人能力提升了,如果公司没有相应的机会,也不会得到晋升,所以,不要拿晋升与否来衡量自己的能力和成长——当然这句是废话,能做到的人不是很佛就是很牛;
  • 最后的最后,成长是一辈子的事情。犹记得15、16、17年的时候,明明知道自己有很多需要提升的,但是却找不到动力,沉不下心的日子,是多么无聊。这样的岁月,不能再出现。

重新发现国旗

从小看到大的国旗,大部分情况下,都只是一个熟视无睹的点缀。

记忆中,第一次对国旗非常关注,是在2013年国庆在新疆的自驾游期间,在乌鲁木齐逛街的时候,那个时候还是国庆前几天,城市的主干道两边照例已经插上了国旗。比较特别的是,在乌市的街边小巷子里,我看到一些居民楼的窗户、阳台上,伸出来一面面鲜红的国旗。当然也不是所有的居民楼都有,但是这是我印象中第一次,在普通的居民楼里看到有挂国旗的。

当时我的第一感觉是,这是当地民众的一种政治宣誓,新疆在之前的几年里发生了好几次暴力事件,而大部分的普通百姓,也许想通过悬挂国旗的方式表达自己的态度,表达对国家民族的认同。

——这是国旗给我的第一次触动,在思想混乱的地方,他是让人安心的政治主旋律的表达。

第二次国旗闯入我的视野,是在2017年,G20前后的杭州,甚至是杭州的周边。很多次出差到杭州,高铁进入杭州市区后,沿途经过几个小区,有一段时间,那些小区的阳台上大部分都挂着国旗,几十层楼的居民楼,正对着高铁窗口那迎风飘扬的红色,真的令人动容。后来开车回老婆娘家,高速途径浙江省的部分,总是能看到路边的乡村居民楼的窗台上,插着一面面国旗,当然密度就小很多,只有少部分的居民楼上插着国旗。

浙江省的政府存在属于最弱的之一,政府不会管制到让内陆的高速公路边上的乡村居民楼插上国旗,实际上那些国旗本身稀稀拉拉,不够整齐划一,这恰恰说明了这是民众自身爱国情感的表达,而不是政府摊派的任务。浙江完全放开了手脚让民营经济发展,藏富于民,而政府的这种放手不仅让浙江的经济蒸蒸日上,而且反而让民众发自内心地爱国,以至于自己花钱买国旗插在自己家窗前。

——这是国旗给我的第二次触动,当你发自内心地爱国,你会忍不住把国旗迎回家,虽然他庄重严肃以至于会让人有距离感和压力。

而现在,站在建国70年的国庆当口,看到各种文章、数据、图片和我们的山山水水的现状,再看到满街的国旗,那种情绪又更加的复杂,如果要深究,这情绪里面有感动、激励、自豪、庆幸、斗志昂扬而又责任重大。

回望过去,感谢先人和自己这一代的奋斗,打下了这么强大的基础,展望未来,希望自己能留下更多,为这个美好的时代添砖加瓦。

真的,我实实在在地相信,我们正在再造一个盛唐。

跌倒7次,要爬起来8次

跌倒7次,要爬起来8次,坚持,这是人生的态度。

可以跌倒,但是不要在同一个地方跌倒,反思和进步,这是人生的策略。

失败不是成功之母,失败后的反思才是成功之母。

读《如何学习》

学习的12个问题:

  • 我的目的是什么?

  • 我已经知道些什么?

  • 我要重点关注什么?

  • 接下来所强调的是什么?

  • 什么是“专业问题”?

  • 我能提出问题吗?

  • 哪些是重要信息?

  • 如何进行改述和总结?

  • 如何重新组织这些内容?

  • 如何使用图表来说明?

  • 记忆点是什么?

  • 如何将信息与我已知的知识结合起来?

导读问题:

  • 它的定义是什么?

  • 可以举一个关于它的例子吗?

  • 它有哪些不同类型?

  • 它跟什么有联系?

  • 可以拿它与什么相比较?

其他

  • 为什么不能依赖学习指南?

  • 学习指南是别人以为的重要信息,不一定适合于你,我们应该由自己判断什么是重要的,什么是不重要的。

  • 不要再因为你没有读完所有内容而感到内疚。

  • 读书不是匀速运动。

  • 用自己的话写笔记、善用图表。