这半年变化依旧非常大。

年初开始接手主营业务的部分研发板块，加之前端团队拆分，分散到各个部门，因此我已经开始多部门跨职能管理。

由于前端技术已经好多年没有实践过，三四月份陆陆续续借周末时间补习了一轮专业知识，五一节宅家的时候，顺便把我的个人项目升级了下，增加的网页和小程序功能。

中间因为ChatGPT爆火，我也成为公司内对大模型摇旗呐喊的先行者之一，迅速推动在我负责的产品线里上线了大模型的应用场景。

五一假期回来，老板突然找我，说基础平台总监要离职了，让我把算法团队也接了。

于是我又迅速从熟悉前端技术的阶段切换到要了解算法技术阶段……

好处是有了个理由，可以找老婆要预算了，立马下单了顶配的最新款Mac Studio。

当然了，最重要的还是在AI 2.0时代，有AI的想法，又管理着算法团队，可以做成很多事。

于是接手算法团队的这几个月，随着对算法技术的深入理解，特别是对大模型的理论学习和实践，结合我负责的业务，我第一次找到了真正创业的感觉——做战略前瞻，共创产品点子，验证技术可行性，最后设计完整的产品上线并商业化。

而在这个过程中，为了产品的最终成功，我在销售策略、运营策略、甚至PR上都倾注了大量的精力。

我都把自己当成这个业务的负责人在做事了，当然很多其他部门的协作同事也是这么看我的……

然而这个时候，另一个方向的选择机会也出现了。

虽然我负责的这个业务线已经初步成型，而且即使算上产研成本也即将突破盈亏平衡点，总体发展向好，但是这个业务线在公司的整体业务盘子里，还只能算孵化中的第二曲线。而且公司里，不管是合伙人层面，还是兄弟部门，对于这个业务是否坚决投入，也是有一些不同声音的。

——也是基于这个原因，所以在这半年里，除了这个业务线的研发管理，老板也在不断给我新的领域（压榨我的价值:-)）

直到8月份的时候，HRD找我聊天，暗示我可以站在更高的视角看事情——比如，不止管这条业务线的研发，或者技术部的几个部门，而是管整个技术部？

我当然也是愿意的。

于是在9月份的竞聘之后，10月份，我正式成为技术部的轮值CTO。

目前，在这个岗位上工作了3个星期了。

角色的变化特别明显，记得任职后第一次跟老板汇报工作安排，我密密麻麻写了一整页的xmind，讲未来半年的组织规划，分机制建设、重点事项、人员管理……其中人员管理方面，几个一级部门总监工作安排基本没有变化，只是对于每个部门内部的人员结构优化，核心岗位做补强等。

老板听完，拿起笔在白板上边画边分析：下半年，我们有这几个核心问题要解决，组织怎么保障？应该这样、这样、这样……随着他的笔画，几个总监的scope被做了一番拆解，关键的战役上也拉出来了几个核心的二级leader骨干。

老板说完，指了指自己画的图：“这是CTO”，又指了指我的图：“这是技术总监”。

是啊，更高的职位意味着更大的权力，也意味着在人员调度和决策上，影响面也会更大。

于是，仅仅是技术部的组织阵型，这三个星期，我来来回回修改了不下十版。

首先，要考虑独立业务方向和重点投入方向的专职团队支持，然后，要考虑各个一级部门总监有各自新的挑战，在这个过程中，也要考虑各个部门的协作关系，有补位的、支撑的、监督的，最后，还有考虑资源的优化配置，核心岗位的核心人员配置、相似方向的资源整合等。

在这三个星期的过程中，除了各种会议，我的工作主要就是和各种人沟通，确实就是老板所说的，以前我还能以事带人，以后主要要靠以人带人了。

新的岗位刚刚开始，能做和想做的事情有很多。

望不负时光。

——写于11.4

这两周做了技术部全员的组织架构调整沟通，也完成了各个部门的下半年规划及通晒，各个层面开始有节奏地动起来，我也开始有精力投入到我自己要重点关注的两个事项上，终于觉得能舒一口气了。

然后周五的时候，HRD又约我吃饭了，我以为就是简单回访一下任职以来的情况，没想到她又带来一个意外的消息。

紧跟着，下午和老板开会，我又要承接更大的挑战了……

过几个月，我再来总结，这跌宕起伏的过程和结果吧，现在，我要先努力继续接住这抛过来的重担。

——写于11.18